李勁:職業經理人做不好秘書長
2019-03-20 802

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參與社會改造是他內心一以貫之的追求,而以怎樣的角色和方式參與其中,是他一直在尋找和調整的。

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李勁

三一基金會秘書長

 

撰文張玲    題圖攝影:張旭

 

“我還有一副瞿秋白同款眼鏡,早知道應該拿過來。頭發要不要搞一下?”面對鏡頭,李勁對自己新換的發型有些不放心。


不久前,理發師看他的頭發“快堅持不住了”,“擅自”將他耷拉在左側的頭發往頭頂上梳,這讓年近50的李勁感覺“人生仿佛進入了下一個階段”。他嘆了口氣,又“抱怨”又認命:當秘書長就是這樣,天天操心各種事情。


李勁接任三一基金會秘書長已有9個多月,他坦言,在這里遇到的挑戰遠遠大于想象。


“比肩世界一流基金會,助力中國公益發揮全球性影響力”,是三一基金會理事長梁在中對未來發展的設想,“為此,機構必須脫胎換骨,脫一層皮,再脫一層皮……”李勁強調,“經不起這些折騰,就不可能達到這樣高遠的目標。”


他舉重若輕的語氣流露著自信。先后從北京大學政治學專業和哈佛大學公共政策專業畢業之后,他相繼在國際計劃、聯合國開發計劃署(UNDP)、北京萬通公益基金會、壹基金等機構擔任要職,是中國公益領域中生代的代表人物之一。


對李勁的印象,圈內人有不同的描述:中西結合的實踐者和探索者(語出徐永光)、職業公益人(語出中國農大教授李小云)、有影響力的前輩(語出公益新兵)、職業經理人(語出不少人)……


李勁對于職業經理人的說法并不認同。“我離開UNDP之后就不是職業經理人了。”他說,“職業經理人的心態不可能當好秘書長。”


投身公益事業近20年,李勁選擇公益這條路有偶然性,“但偶然斗不過必然”,參與社會改造是他內心一以貫之的追求,而以怎樣的角色和方式參與其中,是他一直在尋找和調整的。




洋墨水




2000年,李勁從哈佛大學畢業回國,加入了國際計劃(以兒童為中心、以社區可持續發展為目標的國際非政府組織)。這一年,中國正醞釀著加入WTO,商業大有可期的未來,在這一時代氛圍下,他的選擇有偶然性。


李勁在哈佛的畢業項目是為當時已經卸任的UNDP駐華代表做一個西藏扶貧基金的籌款策略,二人為此有著頻繁的交流。從那位代表那里,李勁得知國際計劃要在陜西開展新業務,尚缺一個項目負責人,他決定去試一試。經過幾輪面試,他以“不尋常”的情況成為國際計劃的項目支持經理(項目總監)


“這個職位實際上需要一個有豐富項目經驗的人”,李勁自認,那時候的他“一點經驗都沒有,是硬著陸”,跟基層員工打交道,也彌漫著“不自然”。


2000年的西安,“是一個西部落后省份的首府”,那里的鄉下更是另一番景象。李勁的工作有30%的時間要下鄉,這段經歷,讓他真正體驗了什么是“家徒四壁”。至今,他仍然記得,當年到陜西關中地區蒲城縣一個孩子家里去探訪,“就像掉進了冰窟的感覺”。


在西安那5年,李勁的工作就是把總部的經驗翻譯成中文,付諸實踐。“那時候,我們實際上是‘王明路線’,國際總部(讓)做什么(我們)就做什么。”他說,“我喝的是洋墨水,方法論、思維方式都是西方的。”


工作4年之后,李勁感受到了自身與機構之間的相互局限。總部的東西引進來,在中國落地,是不是應該有一些調整?李勁認為,將總部的理念融入中國,需要更加懂得本土的人去推進。“我是一個書生,一個空降的項目負責人。”他說,“我可以意識到我的弱點。”


提前一年,他提出了辭職。尚未確定下一份工作,他先在北京買好了房子。“做公益,核心是參與社會改造,希望這個社會變得更加美好和公平。”他說,“北京肯定是中心,到中心做事情,是必然的思路。”


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李勁與哈佛教授


哈佛的圈子、國際組織的圈子,順著慣性,李勁在2005年進入聯合國系統,成為UNDP的項目官員,參與聯合國和中國政府合作的“為公平發展的公共治理”項目。


在UNDP,李勁進入了一個巨大的知識體系:人類發展、公民社會等主題的論述,NGO與政府、公民的關系,以及扮演的角色……聯合國系統的理論體系為他構建自身的理論高度起到了一定的作用。


UNDP講人的權利和發展,踐行的是一套非常西化的規則:名片上沒有手機號,下班之后打手機會被視為非常rude(不禮貌)的行為,同事之間私下來往不多。李勁記得剛入職不久,約幾個同事一起喝咖啡,對方很詫異,表示“這是第一次(跟同事一起喝咖啡)”。


在UNDP的3年,職業經理人典型的處事風格是李勁習慣的,但他的整體感受是“比較無趣”,“花50%的時間和精力就可以把工作搞定,學的東西也差不多了”。


繼續把這份工作做下去,看起來仍然是體面的、安逸的,但是李勁開始擔心自己再待下去會“廢掉”。他希望能挖掘自身更多的潛力,施展更大的作為。




職業經理人?




再次決定調整人生的航向,李勁沒有順著慣性往國際機構去。“人不能靠本能生活。”他說,“思考個人的長遠發展,要看大勢,做戰略性的變化和調整。”


隨著中國經濟的發展,中國的企業家逐漸嶄露頭角。2004年《基金會管理條例》和2008年《企業所得稅法實施條例》的相繼出臺,為企業家參與公益事業放寬了一點條件。根據《2008年中國非公募基金會發展報告》:2005年到2008年,中國非公募基金會的數量從253個增至643個,企業和企業家已成為非公募基金會的主力軍。


馮侖主導的北京萬通公益基金會也在這一時期順勢而起。該基金會成立于2008年4月,志在做生態社區,以“推動環境保護,節能減排,促進人與自然和諧相處”為宗旨。


為了打造一個“專”“精”的標桿性基金會,馮侖四處招兵買馬,并通過獵頭找到了李勁。二人在中國大飯店進行了約1小時的交談,馮侖向李勁表達了“以公益的方式推動社會進步”的理想,同時開出了高于UNDP兩倍的薪酬以表誠意。


李勁感受到了彼此都有“很強的社會改造的意愿”。“本土的力量在增加,中國的企業家起來了。”他判斷,這是大勢,并決定“落地”。


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2009年1月1日,李勁正式擔任萬通基金會秘書長,開始獨立管理一個機構。


2009年1月1日,李勁正式擔任萬通基金會秘書長,開始獨立管理一個機構,同時也第一次近距離地跟中國的民企老板打交道。這是一個艱難的過程,碰撞和張力都有不小的力度。


李勁很快發現,馮侖會直接批示基金會的具體事務,自己雖名為秘書長,但“基本上是按照馮(侖)先生的意思做事”。


有一次,馮侖決定自己捐贈100萬元開發他想要的高科技新型垃圾資源回收箱,李勁覺得這不屬于基金會的業務,也不是團隊擅長的,但仍然支持了項目的實施,最終“做出來的其實是‘新概念、低科技’產品”。此后,“馮先生也意識到開發新產品不是公益基金會所擅長的。”


李勁重視戰略先行,帶領團隊制訂了戰略規劃大綱,馮侖認為業務啟動初期沒有必要,并提出疑問:“沒有戰略就不做事嗎?”


早期的碰撞和矛盾不止于工作內容,還有工作方式。李勁至今記得,第一次挨馮侖罵的場景。“他晚上11點多給我打電話,我關機了。”李勁回憶,“他說:‘你怎么關機呢?以后12點以前不許關機。你們這些職業經理人!’”


自此,李勁意識到,跟民企老板工作是沒有邊界的。“你的工作就是你的生活。”他回憶說,“更重要的是,正是這樣的‘苛求’,使我充分發揮了人生的潛力,造就了今天的我。”


擔任秘書長10個月以后,李勁在蘇州度假期間給馮侖手寫了一封《關于萬通基金會發展方略的陳情書》。長達10頁的內容,闡述了基金會在人員配置、組織架構以及機構治理等方面的問題,并重點提出“如何有效治理基金會”等諫言。


很快,他得到了回復。二人進一步溝通之后,馮侖同意了李勁提出的很多建議,并就基金會專業化發展達成共識。


“馮先生很重視,后來就按我的思路來。”李勁說,“我要做一個領導者,而不是職業經理人。職業經理人對大勢的走向不用管,對機構的命運不用思考。”


此后,李勁通過調整理事會成員,減少非公益人士在基金會的理事席位,引進專業人士,優化監事團隊,并改進項目審核委員會的工作制度等措施,將萬通基金會往獨立、專業、有效的方向打造。


一系列舉措之后,萬通公司與基金會的關系從邊界模糊轉變為“貌離神合”,即核心價值觀一致,但機構治理分離。


完成這些改造并非易事,李勁用上了“拼勁兒”。


“中國的經濟是拼死拼活拼出來的,中國的公益要做好,也得靠拼。這是我從馮先生這類民營企業家那里學到的精神。”在他看來,不管是商業還是公益,拼的精神一脈相承。“沒有消消停停坐在那兒就可以把公益搞好的。”


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李勁在壹基金




壹基金




李勁擔任萬通基金會秘書長的第二年年底(2010年12月3日),壹基金落地深圳。


這家令人注目的基金會由上海李連杰壹基金公益基金會、老牛基金會、騰訊公益慈善基金會、萬通公益基金會、萬科公益基金會每家出資1000萬元共同發起成立。第一屆的理事會由馮侖、李連杰、柳傳志、馬化騰、馬蔚華、馬云、牛根生、王石、楊鵬、周惟彥、周其仁組成。


壹基金作為中國第一家民間公募基金會,“這是中國公益機構最偉大的transition(轉型)。”李勁說,“當年的壹基金要靠這些企業家撐起來。”


馮侖作為壹基金的理事,促使李勁在2011年和2014年先后兩次進入壹基金工作。第一次是純幫忙,他全職在壹基金干活兒,但在萬通基金會拿工資,其工作主要是協助壹基金第一屆秘書長楊鵬。一年之后,“壹基金的業務、戰略、人員基本到位了”,他選擇退回萬通基金會。


在李勁離開的一年里,萬通基金會請了常務副秘書長專職管理,“萬通這攤子事不大,業務和團隊都比較成熟了”,他回來之后只需要操心理事會會議,執行一些簽字的基本職能。


有了余力,李勁想做一些推動公益行業發展的事情。彼時,除了擔任萬通基金會秘書長,他還是基金會中心網的副理事長。基于在公益行業的實踐和觀察,他認為公益組織的秘書長扮演著重要的角色,而與企業家打交道的經歷也讓他感受到了“經營”的重要性。


他主動找到時任基金會中心網理事長徐永光,希望把秘書長培訓的事情做起來,二人一拍即合。此后,李勁花心思做了“秘書長必修課”的課程開發,涉及項目、戰略、品牌、募資等課程,并請來德勤、華夏基金、普華永道等商業機構的人擔任講師。他希望在公益界引入向企業學習經營的理念,并探討如何將資源激活和高效運轉,做更多的事情。


“這個課程開發花了100多萬元,定價1萬元8天的課程,到第二期第三期,就漲到了1.5萬元。”徐永光回憶,“這說明了市場的需求和課程的價值。”


“秘書長必修課”做了兩年之后,李勁醞釀將這個項目做成社會企業,并在2014年5月于日本度假期間寫好了商業計劃書。這在徐永光看來,是李勁的一個重要轉變。


“最早,我對他的判斷是制度主義,強調程序和規則,有時候顯得稍微有一些刻板。”徐永光評價,“寫商業計劃書是李勁在創新上跨出的一大步。他非常堅定,要在這一塊走出一條路。


然而,他的這一步,因為馮侖的一個電話,最終未能邁出。


那段時間,恰逢壹基金換屆,剛剛當選壹基金第二屆理事長的馬蔚華正在尋找合適的秘書長人選。“當時我和一個朋友正在萬通中心附近的一家潮汕小館吃飯,”李勁回憶,“馮先生打來電話說,這時候壹基金沒人不行。”


接到馮侖的“指令”,李勁沒有拒絕,原因是:“你的老板需要你的時候,如果不能站出來,那算什么?”


鑒于此前在壹基金全職幫忙的高強度狀態,李勁很清楚,去深圳當壹基金的秘書長,意味著要和家人兩地分居,同時必須放棄將“秘書長必修課”做成社會企業的構想。


“壹基金是一個‘按下葫蘆浮起瓢’的機構。”李勁說,“整合營銷、行業發展項目、兒童項目、新項目等等,每天至少有15條線的事情需要同時跟進。”


在這樣的工作強度下,出差是常態,而為了保障白天的時間能用于工作,出差時往返的航班幾乎全在晚上。到壹基金一年多以后,李勁才第一次看見深圳機場白天的樣子。


在3年的壹基金秘書長生涯里,李勁回憶,自己只關過一次手機。那是“天天都完全緊繃的”狀態下,厭倦之極的一次“抗爭”。結果令他意外,“我本以為副秘書長們都要跳起來,但他們沒有。”


疲于奔命的狀態下,李勁的無力感也越來越強烈。他希望通過當一個領導者,踐行改造社會的追求,但是,“壹基金這艘船太大了,理事會(成員)都是很大的大佬。秘書長不是船長,更像水手長。”他說,“無論如何努力,能夠帶來的變化也不是那么大。”


此外,“壹基金作為公募基金會,要向市場鞠躬。市場主要把握在電商平臺手里,這個我是不太認可的。”李勁說,“我的心里面,沒有為企業服務的意識,內心非常……你也可以說是高傲。”


2017年4月底,李勁在重慶出差期間,向馬蔚華口頭提出了辭職申請。“我說我要離開,他(馬蔚華)的初步反應是不自在的,畢竟他在公益上投入那么多精力,而且同時負責壹基金和國際公益學院兩大攤子事,他不希望任何一邊出現空缺。”李勁回憶,“但經過幾輪溝通后(馬蔚華)也表示了理解。”2018年3月,他正式辭去壹基金秘書長,繼續以理事的身份參與壹基金的事務,并在朋友圈寫道:“今后就會很少出入這間辦公室了——感恩壹家人,終生壹家人……”


在壹基金的工作辛苦異常,但過程中體驗到的超高濃度的挑戰和成就感,“以及跟從馬蔚華這樣的頂級企業家學習的收獲”,使得李勁將這段經歷視作“職業生涯的頂峰”。


壹基金從李連杰個人發起,到落地深圳由眾多企業家大佬共同支持,到今天“基本靠壹基金固有的品牌、運作能力和銷售能力做事情”,在李勁看來,機構的茁壯和自立是這一階段的重要成就。


李勁5.jpg20141115日,1.5萬個壹基金冬季溫暖包在云南昭通魯甸地震災區發放。


盤算自己在壹基金的“遺產”,李勁認為撐住了壹基金在雅安地震之后的盤面是非常重要的一點。雅安地震之后,壹基金籌款超過3.8億元。面對機構有史以來較為突然的一大筆籌資,2013年8月,理事會臨時召開了緊急會議,決定將主要的資金用于災后重建,并決定在重建的過程中引入、貫徹和實踐減防災優先,建設韌性社區的觀念。


2014年夏天,李勁到任之后,“堅決執行和主導了這些規劃”。


壹基金在社區和學校的重建過程中,通過建設社區的減防災中心、學校的避難運動場,培養減防災志愿者,進行兒童減防災教育等舉措,將其重建理念落實到具體的細節里。


李勁6.jpg2014年10月,“為愛同行·壹基金健行活動”在長沙啟動,時任壹基金秘書長的李勁與無障礙輪椅戰士林文超組隊挑戰36公里。


除此之外,壹基金花了約1億元建設成都-壹基金青少年與未來防災體驗館,對兒童進行體驗式的減防災教育和培訓。“當時有很多人質疑這個錢為什么不用來救災和災后重建。”


“壹基金在貫徹災后重建理念的過程中,頂住了很多壓力。”如今回頭看,李勁說,“后來就蠻平穩了,到了雅安地震五周年(輿論)沒有任何雜音。”


救災業務較為平穩之后,李勁開始思考救災之后,壹基金未來的發展思路。“2015年年中,在我的主導下,壹基金形成了入口月捐,出口聯合公益的戰略。”他說,“壹基金倡導人人公益,小額捐贈是一個特征,要形成大量的捐贈,我們需要培養公眾月捐的習慣。”


戰略定下之后,李勁開始花大力氣和大的人才投入做月捐產品。2015年底之后,他將大量的時間和精力都用在了招人、用人上。


“在業務拓展、營銷等方面,要敢于和善于使用商業機構來的人。過程中有挑戰和挫折,但是要敢于去面對和解決。”李勁說,“定下月捐戰略并不斷推進之后,現在壹基金大概有100萬的月捐群體,今年的籌款總額超過2.2億元。”


在籌款能力不斷提升的同時,壹基金將救災領域的聯合模式,拓展到了困境兒童支持、環保、母乳喂養等領域……


“幾個月前,李弘(壹基金現任秘書長)還說,壹基金聯合的(上千家)NGO應該服務了中國一半以上的縣城。”李勁認為,“做平臺戰略,將公眾的捐款變成中國公益發展的資源,不是直接服務的資源,這是壹基金最大的成就。”





做有效公益




離開壹基金之后,下一步要做什么,李勁去問了馮侖,得到的答案是:寫書或者有一個自己的組織(社群)。


最終他還是選擇了繼續當秘書長,在三一基金會發展科學公益,推動有效公益。這一選擇的背后,是李勁對三一集團的梁穩根、梁在中父子共有的家國情懷的認同。


始創于1989年的三一集團以“創建一流企業,造就一流人才,做出一流貢獻”為愿景,志在成為一個世界級品牌。2013年底,三一基金會成立,梁在中任理事長。


李勁和梁在中在2014年相識,二人同為哈佛校友,有相近的文化價值底色。梁在中的公益心,也促使二人曾在多個場合有更多的交流和了解。


2017年,三一基金會在經過3年多的積累后正式對外提出“科學公益”的概念,進行戰略升級,同時也開始尋找合適的秘書長。這一年11月,梁在中與李勁在三亞長談了兩次,就三一基金會未來的發展方向達成重要共識:通過提升公益項目的有效性,彰顯中國公益的價值,進而為中國的軟實力加分。這也是促成李勁加入三一的關鍵。


隨后,在討論三一基金會的使命和愿景的過程中,二人在推動科學公益的基礎上,就“助力公益實現價值,創造社會真實改變”的使命很快達成一致,但是愿景部分則“反復討論了好幾次”。李勁的思路是一個公共愿景(為之奮斗的未來的社會是什么樣子),梁在中則認為是一個機構愿景(三一基金會要成為怎樣的機構)。


“在愿景方面的討論,他是堅持的,我是尊重的。”李勁形容自己和梁在中的權責關系像“掌柜的和東家”,“大部分方面我來操盤,但他不同意的,就不能做”。


同為企業基金會,李勁延續了在萬通時期提倡的企業與基金會“貌離神合”的理念。梁家父子的家國情懷和三一集團對三個一流的追求,貫穿于三一基金會,但集團和基金會的運作是彼此分離的。李勁以領導者的角色推動社會改造的訴求,在三一實現了一定程度的統一。


2018年,在李勁的主導下,三一初步搭建出科學公益的理論體系,并形成《科學公益的理念和行動策略》的文件。在這份文件中,三一將科學公益定義為“用科學理念指導公益領域的實踐”。


“科學公益”的提出,在中國農大教授李小云看來,是一個重要的嘗試。


“中國在實現現代化的過程中,與我們傳統的很多東西產生了張力。構建一個中國特色的現代性的倫理,實際上是克服我們現代化過程中各種陣痛的一個核心。”李小云說,“在此背景下,建構包含理性主義原則、科學原則的現代性精神是一個重要任務。”他認為,在社會轉型的過程中,為了有效緩解社會問題,把公益資源通過科學的方法有效利用起來的方式,為公益在技術層面提出了一個方向。


匯總和形成《科學公益的理念和行動策略》是李勁到三一之后“第一個艱苦的過程”。“多元的知識,通過系統思維形成框架是一個很艱苦的過程。我們開一個研討會就是60頁的會議紀要,NGO的、專家的意見,從60頁縮減到9頁、7頁……”李勁說,“這個過程是對腦力的挑戰,對過往經歷和整體積累的挑戰。”


三一希望通過構建科學公益的理論體系和生態,踐行公益的科學性、有效性,從而成為業內有效公益的引領者。


“壹基金也是引領者,做的是‘人人公益’,簡單公益。三一要引領的是有效公益,但不是復雜公益。”李勁說,“我們花錢花精力把一些復雜的、昂貴的實踐變得簡單易行,這是我們的價值。”


在李勁看來,科學公益具有適用性的理想“市場”是那些“創新性的解決社會問題的項目”。


三一最近正在評估一個“以縣帶村”的教育項目,讓縣里的老師通過互聯網幫助村里的老師提升教學水平。“縣、鄉教師之間有很多的互通性,可能更了解怎樣解決當地鄉村教學質量的問題。”李勁說,“如果真的有效,可能會緩解中國教育資源分配不公平的問題。”


為此,三一花了120萬元對這個項目做評估。“我們有同事擔心這事兒說出去不太好。因為在中國,沒有人接受花120萬去給一個小機構做評估。”李勁很堅定,“我們自己做的決定,認為正確的事情,為什么不能說呢?怕誰聽見呢?”


站在中國公益發展的十字路口,三一基金會如果希望更好地踐行使命,在李勁看來,機構不發生重大的變化,不會有實現的可能。他對三一做的一個重要改造是“浮在表面的價值觀優先要讓位于工作成效”。


三一基金會的員工大多是80后、90后,“年輕人理想主義多一點,想打造平等、獨立、個性、小清新、小情懷的精神家園。”李勁說,“公益是多元的,這些可以成為公益生態美好的一部分。但是三一作為有價值取向,有使命感全局觀,且占有很多資源的機構,要很好地實現自己的責任,必須是高效的。”


在“專業和嚴謹”方面,李勁也給員工做了不少示范。這一點,三一的高級項目官員劉洋軒有切實的感受。


“我們跟合作伙伴做前期溝通,李(勁)老師會親自參與,深入跟對方聊,指出對方項目計劃書中可能存在的財務可持續性、法務、團隊管理等方面的問題,而且會提供建議。”劉洋軒回憶,“一些需要跟學者打交道的研究項目,第一次他也會親自去,這能跟合作伙伴建立充分的信任。”


李勁作為秘書長在很多事情上親力親為的示范和指導,一定程度上反映出中國公益行業現階段的人才規模和質量。


“中國公益有發展但很不發達,我們就像天天操心各種事情的‘掌柜的’。”李勁說,“秘書長都是往下在做事,做下屬該做的事情。”


改造機構的同時,李勁也希望盡量保持機構的活力和年輕度。他認為,機構短期的效能或者完整性,應該服從于機構長期的活力。為此,他逐漸調整溝通話題、溝通方式以及辦公方式,嘗試著跟年輕員工去融合。


“來了三一之后,很多資料都是上云的,我對‘云’也不習慣。”李勁說,“在壹基金的時候,大佬們大都不太用電子郵件,甚至80%都不用拼音。”他承認自己有“故步自封”的地方,但也強調書面記錄對問責的重要性,彼此應該相互適應。


上一代和下一代的溝通方式、做事方式、思維方式,李勁都有接觸。“我扮演的是一個傳承和連接的角色。”他總結,“從10年前,跟馮侖先生一起做事開始,我一直在做東西方的連接、公益與商業的連接,代際的連接。”


在這一過程中,他對公益的理解也從不斷豐富到“返璞歸真”。


“在國際計劃,我相信公民社會理論;到了聯合國,相信人的權利和發展;在萬通基金會,看到了商業力量的價值;在壹基金,感受到了公民的作用。現在在三一,就是公益的科學性、有效性。”李勁說,“我現在認為,公益的本質就是志愿精神加公共精神。志愿主要是把行政力量排在外面,公共主要是把商業動機(私利)排在外面。”


來源:《中國慈善家》2018年12月刊

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